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                    陜西建筑公司如何管理EPC項目?
                    作者:admin    發布日期:2018/3/28     關注次數:     二維碼分享

                    陜西建筑公司如何管理EPC項目?建筑企業為什么要做EPC業務?通過哪些辦法和方式呢?下面陜西坤大房地產開發有限公司小編告訴您:

                    首先要回答另外一個問題——建筑企業為什么要做EPC業務?如果這個問題不回答清楚,如何管理就成了偽命題了。

                    這就要從整個行業價值鏈說起了。在工程建設領域——跟制造業一樣——存在一個微笑曲線。

                    從“微笑曲線”來看,建筑企業處于產業鏈利潤率的最底端,相對來說,賺的都是辛苦錢,在過往10~15年的高速發展中,大家最起碼還有的賺,所以沒有什么大問題,無論是行業規模還是從業人數都在急劇的膨脹,當然,在增長方式上是粗放式的增長,行業的人均生產效率并沒有質的改變(這也是行業產能過剩的一大原因)。


                    陜西建筑公司

                    然而,時移世易,在我國經濟變檔降速、向“中高速”發展這一大的時代背景之下,一方面,國內的項目少了,大家的競爭激烈了,利潤空間小了;另外一方面,原材料價格、人工成本、行業規范管理等因素也或多或少擠壓著行業的利潤,大家的日子都不太好過了。為此,擺在建筑企業面前的道路大體上分為兩類:市場多樣化(全國化、國際化發展);業務多元化、一體化。所以,向產業鏈上下游延伸,爭取進入利潤空間較大的業務就是擺在建筑企業面前的重要選擇之一了。

                    擺動的彩球

                    那么,進入利潤率較高的業務是建筑企業轉型做EPC業務的原因嗎?

                    應該不是的!

                    整體上來看,設計行業的總的營業收入在2.7萬億左右,利潤在2000億左右,平均利潤率在7.6%(含總包,從設計行業21個細分行業來看,不同的行業的利潤率有所差異,越是壟斷、半壟斷的行業,利潤率越高,越是市場化程度高的行業,利潤率越低),而建筑業營業收入在17萬億左右,利潤在6500億左右,平均利潤率在3.8%左右(也含部分設計及投資等業務,同樣也存在著管理水平的差異導致的利潤率的高低,建筑企業平均利潤率在2-3%左右),兩個行業加起來的平均利潤在4.3%左右,從賬面數據上來看,好像是一個很好的理由轉型做EPC業務,但這其中有兩個問題需要考慮:

                    1、 大部分的建筑企業做EPC,E的部分是分包出去的,這部分的利潤,你很難拿到,就像設計院轉型做EPC一樣,C的部分的利潤想也別想一個道理。當然,建筑企業也可以收購或者控股一家設計院,但這同樣也是需要成本的,天下沒有免費的午餐,整體來看,如果是單純的想要向價值鏈上游延伸,建筑企業即使加上設計也無助于提升企業原有的贏利能力。

                    2、 4.3%的凈利率是不是我們的終極目標?根據筆者最近與國際型工程公司相關人員的溝通了解,基本上他們在國內的項目有一個原則需要遵守——凈利少于10%的項目堅決不做!而支撐這一原則的基礎是他們的業務模式——在中國實踐最多的業務模式是EP和EPCM模式,尤其EP模式居多,也就是說,他們輸出的是技術+管理!建筑企業轉型做EPC業務,我們的目標不應該是凈利率由2%-3%提升至4.3%,而是要有更高的追求——10%的凈利率!最起碼,建筑企業轉型做總承包,凈利率是可以在4.3%~10%這一區間的!想想都很美好!

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                    既然贏利空間如此巨大,接下來就需要回答下一個問題——建筑企業如何管理EPC項目?就筆者多年給設計企業做EPC項目管理體系的經驗來看,需要做好“132”。

                    “1”,一個轉變——理念的轉變。建筑企業轉型做EPC首先需要轉變理念,我們不是做加法,粗暴的將EPC理解為E+P+C,要是抱著這樣的認識,那我們的贏利水平永遠是在5%以下的。我們要做乘法,大部分工程項目,在設計階段就決定了造價的70%,建筑企業轉型做EPC,就必須充分發揮E的作用,以E帶動P與C的充分融合,達到E×P×C的效果。E如何發揮帶動作用,主要體現在兩個方面:費用、進度——通過設計的優化降低費用;通過設計階段提前考慮采購與施工,實現合理的交叉以縮減工期。

                    “3”,三個做法——“分”、“合”、“獨”。建筑企業如何具備E的能力?可行的做法是:分包、聯合、獨立。

                    在轉型初期,可以簡單粗暴一點,直接將設計進行分包,先打入“敵人”內部,了解其運作方式、積累管理經驗。相對來說,設計院不像施工單位有一系列的二次經營、三次經營的方法與手段,設計分包的失控的風險較小。

                    在轉型進階階段、或者大型項目,建筑企業可以考慮與設計院組成聯合體開展業務。當然聯合體有松散型與緊密型兩種類型,但不管哪種類型,組成聯合體后,設計院與建筑企業就是利益共同體(針對項目而言),通過項目的實際運作與制度建設,建筑企業可以深度了解設計管理,同時獲取超額利潤。

                    在成熟階段,建筑企業必須具備獨立的EPC全過程能力了,可以通過兼并收購等方式快速獲取設計能力并進行有效管理。

                    “2”,兩個工具——限額設計與設計優化。當然這兩個工具還是有主動跟被動的區別的。

                    限額設計是根據限額進行滿足技術要求的設計,更被動一些,設計院在進行設計時,基本是按照規程規范進行設計,在沒有邊約束條件及“保險”的思想之下,往往采取比較保守的設計,同時,基于經驗的不一樣,不同設計人員設計的圖紙“含金量”也是不一樣的,建筑企業可以根據合同情況結合自身經驗要求設計院進行限額設計,只要指標訂的合適,空間還是有的,只是設計人員的工作量及專業之間的協調量會多一些。

                    相對來說設計優化則更主動一些。設計行業針對設計的優化一般有兩種——優化設計與設計優化,好像很拗口,其實主要區別是優化工作是誰提出來的,優化設計往往是業主、施工單位、設備廠商等因為種種原因向設計院提出設計修改,這就叫優化設計。而在實際操作中我們更關注“設計優化”,即由設計人員主動提出設計優化方案,這樣的效果會更好。

                    如何讓設計人員“主動”提出?這就需要從設計人員的特點考慮了,設計人員從本質上來說是“知識分子”,具有“驕”、“嬌”兩氣?!膀湣笔窃O計行業長期處在行業前端,甚至一度有“小業主”之稱,并且人員的受教育程度較高,骨子里有“傲嬌”之氣;而同時,設計人員一般是在辦公室就把工作干了,工作環境較好,并不適應工地的工作環境,相對來說嬌氣一些。所以針對這“驕”、“嬌”比較好的做法就是“前”、“錢”兩途——“前”就是要設計一個合適的晉升通道,讓設計人員感覺到有前途、被重視;“錢”就是設計合適的激勵機制,行業內好的做法是建立優化設計的成果要與設計人員分享的機制,這樣他們才會有動力主動開展優化設計工作。


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